“可能每一个阶段都是一个突破，每一个阶段对核心管理层所要求的能力素质是不一样的，去年的没法领导今年的旭辉。”

　　观点地产网 8月中的一个夜晚，海南绿城蓝湾威斯汀酒店大宴会厅华灯未暗，博鳌之夜精英对话在一片掌声中落幕。收掇好随身物品，按照预定时间，林中准备径直走向直播间。

　　“林总，还请您留步为我们今晚的幸运观众抽奖，谢谢……”主持人突然的叫停，打断了既定节奏。

　　没有多余推辞，没有尴尬表情，林中微笑着转身回到舞台。虽然多次出现获奖者不在场的小插曲，但整个过程笼罩着一张用耐心编织的网。

　　按下暂停健，时钟停在十一点半。因为隔日要进行晨跑，选择这个时间点进行采访自动增添了几分疑虑，“真是抱歉，这么晚还麻烦您接受采访”。

　　不料，林中给出的回答让在场媒体们都为之一怔，默默在心里点了个赞：“这个点也没事的，家常便饭一样。”

　　作为一家正在冲刺500亿规模的企业的掌舵者，熬夜加班对林中来说的确是“家常便饭”，所处的高度要求他必须时刻保持着对公司、对市场最敏感的触觉。

　　人生的第二个本命年，林中选择自立门户，在厦门创办了“永升物业服务公司”。两年后，厦门永升旭日公司应势而出，林中从中介代理进阶为开发商。

　　经过2000年的迁都上海，2006年的股份改革，旭辉终于在2012年成功赴港上市，并迅速以“黑马”形象驰骋在地产圈。

　　虽然地产行业运行轨道是由无数个潮起潮落的波浪曲线构筑，旭辉却始终乘风破浪，上市四年销售额“5年6倍”大跨度增长。

　　这其中离不开林中对规模追求的清醒认识，以及对人才培养的独特见解。千亿阵营是旭辉瞄准的下一个靶子，新的征途必然需要新的血液。

　　物业上市、商业版图以及地产金融，这些都已成为旭辉在路上的标签。正如林中所言：“可能每一个阶段都是一个突破，每一个阶段对核心管理层所要求的能力素质是不一样的，去年的林中没法领导今年的旭辉。”

　　500亿魔咒与4000亿天花板

　　旭辉官方数据显示，1-7月，公司累计合同销售额（连合营项目销售）约326.0亿元，同比增长174%。根据上调至438亿元的2016全年目标计算，旭辉前七月的完成比例高达74.4%。

　　当然，“438亿元”只是一个可对外公布的数字。鉴于今年楼市情况，跨越500亿的大关对旭辉来说也是大概率事件。

　　问题随之而来，因为地产圈有个“500亿魔咒”的说法，意指很多房企在销售达到500亿后，会面临停滞不前的瓶颈期。

　　“旭辉这两年发展速度非常快，预计明年达到500亿规模，不知您怎么看500亿魔咒这一说法？”问题展开，淡黄灯光烘托下的直播间气氛有点焦灼。

　　林中拧开手中的矿泉水瓶，抿了一小口水，“企业有100亿、300亿、500亿甚至可能是2000亿魔咒，在目前这个大发展阶段，房地产企业的天花板在4000亿。”

　　既然天花板在4000亿，为什么一些房企会止步在300亿或者500亿？这是林中一直在思考的问题。

　　为此，林中对这个行业所有地产公司做了分析，并得出了一些可分享经验，这其中包括“战略”“执行力”“经营节奏”以及“核心管理层”等关键词。

　　哲学上说，这个世界唯一不变的就是变化。林中认为，因为这个行业在不断变化，这个市场在变化，“所以不同的阶段战略不一样”。

　　如果要证明林中的言论，旭辉近些年在市场上的策略无疑是一大实例。

　　“今年公司会收缩买地，我们希望低成本拿地，但目前地价高企显然不是合适时机。”3月9日业绩会上，旭辉管理层对观点地产新媒体等公布如上的最新“土地计划”。

　　过去的2015年，旭辉一口气将25宗地块收入囊中，集团应占土地代价共约131亿元。

　　彼时，林中给出的解释是，旭辉买地预算同比基本持平，约占销售额30%，但要买到“符合战略要求、财务指标要求”的土地机会却大大减少。

　　除了永恒真理的“变化之道”，与企业战略保持统一步调的则是“经营节奏”。用林中的话来说：“节奏非常重要，一旦踏错了，没有三四年时间是调不过来的。”

　　的确，如果房企的调整期长达三四年，那处在任何规模水平都可能遇到发展瓶颈之痛。

　　“这其中包括、销售、融资及运营节奏，如果在市场高点大量投资，就意味着今后要在市场低点大量卖房。”林中打趣说，这对房企就意味着进入了一个恶性循环的圈子。

　　去年林中没法领导今年旭辉

　　无论是战略方向还是经营节奏，落脚点都是执行，而执行的主体是人及其所在的团队。

　　在去年一封题为《消灭合理 挑战极限》的内部邮件中，林中写道，“在《亮剑》里，李云龙给他的一个连长下命令，坚守阵地8小时。连长没有说，敌我势力悬殊，我们合理的时间只能守半小时、一小时，而是选择了执行。”

　　“命令就是命令，必须执行。”这是林中奉行的工作法则之一，当然这也是旭辉能够连续常年保持高周转速度的一大法宝。

　　因此，当现场问及如何破除500亿魔咒时，林中毫不犹豫的指出：“战略的执行力，大部分的企业都受制于此，涉及企业内部的文化、组织、人才、机制以及管理水平。”

　　说到这，林中语气有些激动，在他看来，很多企业要突破一百亿，核心要领就是要跨区域经营。

　　因为在一个城市里面比较难，因为一个城市会波动，好的时候做得到，不好的时候不一定做得到。

　　出于对上述因素的考虑，旭辉选择的是“3+1”区域聚焦布局。按照2015年报，长三角、环渤海及中西部分别占比约71.7%、20.9%及7.4%，但珠三角占比为零。

　　“在广州有跟保利余总合作的项目，在佛山最近也拿了两个项目，只不过还没有开盘，未来我们会重点发展珠三角。”

　　对于珠三角的布局考量，林中给现场媒体们来了一个主动出击式的回答：“上500亿规模之前，我们内部要求不能太分散资源，因为就像打仗一样，伤其五指不如断其一指。”

　　无疑，“跨区域”布局是房企们对抗市场波动风险的利剑，可随之而来的则是内部的组织管控问题，而“终极责任人”就是核心管理层。

　　“企业的每一轮进步，都要求这些人有更大的自我突破，特别是快速发展的民营企业。因为每一段成功的因素，可能是下一段成功的障碍，去年的林中没法领导今年的旭辉。”

　　在林中看来，等到企业规模变大的时候，如果管理层还是什么事都喜欢“亲历亲为”，这样的企业做不大，因为不能培养人，团队的能力会很弱。

　　至于企业界永恒的问题“人才以及团队的培养”，林中则对观点地产新媒体指出，虽然有时候“知易行难”，但要解决的两个关键点则是文化价值观问题，以及机制问题。

　　“还有一个就是激励、分配和晋升机制，企业内部的这三个机制是非常重要的，激励机制又分成短期、中期和长期的激励机制。”

　　物业上市待续与金融构想

　　地产主业捷报连连，漂亮的成绩单也已开始成为行业内一种共同现象。因此，当有问题触及物业、商业及金融这些“新面孔”时，总能在直播间掀起阵阵热潮。

　　“旭辉有计划说未来五年要增加25到30个商业项目吗？”

　　林中的回答也是“针锋相对”：“未来应该还是以住宅为主，商业地产会增加，但没提过要增加25到30个，要看有没有机会。”

　　还没等问及原因，林中便自己补充道，把商业地产控制在一定比重之内，是因为目前的回报率不够高，如果有回报率高的我们就会做。

　　“回报率不高”是指不高于6%，“今后做资本化或者REITs都没有机会”；而“回报率高”则是8%，“但这种项目非常少，第一个要求土地便宜，第二个是地段要好”。

　　接下来的关键词是“物业上市”：“关于永升物业股权出售，是在为未来私有化上市做准备吗？”

　　对于这个问题，林中没有显现出任何意外的表情：“物业长久的目标是要上市的，而改制以及上市目标对整个物业管理团队会产生巨大激励作用。”

　　林中认为，现在把物业“私有化”的关键妙用之一是激励团队把公司做好，“我们是事业合伙人，上市最大的受益者也是他们，因为他们是持有的”。

　　7月20日，旭辉发布关于出售上海永升物业管理有限公司70%股本权益的补充公告。于交易完成后，永升将不再为其附属公司，而其营运业绩及财务状况将不再并表。

　　采访最后环节则聚焦在“金融”层面——“现在很多地产公司都在进行金融化尝试或转型？旭辉有没有这方面的计划？”

　　问及此，林中又开启了“玩笑模式”：“我们对金融是比较关注的，但今年资金情况非常好，基本不需要通过金融化手段来筹资。”

　　虽然说现在的旭辉“不差钱”，但向金融方向转型必然是未来房企们的一大趋势。林中表示，房地产转型金融是最容易的一个事，特别是特大型房地产行业；如果要跨度很大做其他行业，还不如做金融。

　　当然，林中说的“最容易的事”其实也是有条件限制，因为中小型企业转型做金融就不太合适，资产量不是很大，去做金融其实投不了多少钱。

　　那么问题来了，多大规模合适呢？林中的答案是：“因为投入量要很大，房企不做到1000亿规模做金融，我都打个问号。”

　　以下为旭辉控股(集团)有限公司主席兼执行董事林中先生2016博鳌直播间采访实录：

　　现场提问：旭辉今年未在北京拿过地，一二线城市的拿地策略也是因城施策吗？

　　林中：那肯定的，现在旭辉进入了全国16个城市，主要是分布在一线及热的二线，还有弱一点的二线，这种布局有战略纵深考虑，每个城市都有自身的发展周期。

　　今年在北京拿地比较少，是因为地价太贵，按地价测算很难有利润，甚至有较大风险，加上目前北京手上还有很多项目开发，所以并不着急在拿地。

　　相较之下，反而可能是在一些地价不是很高、有开发前景且有盈利的地方，我们会多拿一些地。

　　这种战略纵深保证我们不会因为一个城市今年不适合拿地或者市场不好，影响到整个公司全年的投资或销售。

　　可能一两年以后，北京地价回落或者更理性的时候，我们就会开始重点在北京拿地，因为北京也是重点城市之一，我们持续看好北京市场。

　　现场提问：旭辉这两年发展速度非常快，前七个月已完成调高后目标的74.4%，预计明年达到500亿规模，不知您怎么看500亿魔咒这一说法？有没有一些风险预防措施？

　　林中：房地产企业有100亿、300亿、500亿甚至可能是2000亿魔咒。

　　两年前，为了旭辉这个500亿规模，我对行业所有地产公司做了分析，认为在目前这个大发展阶段，房地产企业的天花板是4000亿，也就是说最大的公司未来可以做到4000亿，稳定环境下可维持在1500到2000亿。

　　所以为什么企业止步在300亿或者500亿？核心是四个大方面：第一是战略，不同的阶段战略不一样，因为这个行业在不断变化，这个市场在变化。

　　第二是战略的执行力，大部分的企业都受制于此，这是一个企业内部非常关键的环节，涉及到文化、组织、人才、机制以及管理水平。

　　比如说很多企业要突破一百亿，核心要领的就是要跨区域经营，在一个城市里面比较难，因为一个城市会波动，好的时候做得到，不好的时候不一定做得到。

　　但是跨区域经营要解决组织管控的问题，比如说集团的集分权管控，这个很重要。从文化角度来说，要经历职业经理人文化、团队及相应的机制，包括内部的激励机制、分配机制、晋升机制，如果不能做到就很难。

　　第三个容易导致企业发展停滞的因素就是经营节奏，房地产是一个周期波动的行业，非常讲究节奏搭配，其中包括投资、销售、融资及运营节奏。如果在市场高点大量投资，就意味着今后要在市场低点大量卖房。

　　很多企业出现闲置就是这个节奏没把握好，老是碰到高点买地，一定是在低点卖房，可低点没法卖只能等到下一轮高点，一卖又发现没地了，又开始出现停滞。所以节奏非常重要，一旦踏错了，没有三四年时间是调不过来的。

　　第四是公司核心管理层，包括愿景和自我的突破能力。没有愿景，底下人都不会有目标。因此，要提出一些新的挑战性目标，来激励这支团队不断往前进。

　　此外，企业的每一轮进步，都要求这些人有更大的自我突破，特别是快速发展的民营企业。因为每一段成功的因素，可能是下一段成功的障碍，去年的林中没法领导今年的旭辉。

　　创业期能成功，你一定是亲力亲为，一定是充分见证的，一定是业务能手，一定是多面手的，一定是干活的。但是等到企业规模变大的时候，如果还是这样，你的企业做不大，因为不能培养人，团队的能力会很弱。

　　所以，可能每一个阶段都是一个突破，每一个阶段可能对核心管理层所要求的能力素质是不一样的，就看你能不能突破，如果不能突破，很多企业的瓶颈就在瓶口的上方，瓶口的上方是核心管理层。我们内部讲的话，根子就在主席台，问题全在前三排。

　　所以我认为，如果每个企业能有效解决这四个方面的问题，中国房地产企业的天花板应该是在4000亿，或者未来成熟的时候2000亿。在此之前，这个行业足够大，500亿不可能是一个天花板。

　　现场提问：无论是任务的执行还是能力的突破，其中都涉及到关键的人才培养问题，旭辉是怎么做的？

　　林中：这是企业界永恒的问题，所有的企业核心的资产和要素都是人以及团队，这也是我们作为一个管理者或领导者每天都在思考、完善的问题，有时候知其易行其难。

　　旭辉关于团队和人才的培养，第一是要解决文化跟价值观的问题。企业规模越来越大，文化跟价值观变得非常重要，包括是不是一群志同道合的人，是不是认可这个企业的某一些要求、信仰。自己内部培养人很容易看，外部招聘我们更多的时间在了解这个事。

　　第二要解决好机制问题，就是激励、分配和晋升机制。企业内部的这三个机制是非常重要的，激励机制又分成短期、中期和长期的激励机制。

　　分配机制是最难搞的，因为所有的管理者都头痛怎么把这个东西分好，所以我们也提出，我们要向奋斗者倾斜，要向有成果的、有价值贡献的且比较阳光、透明的倾斜，这种机制随着公司及人员的变化也在不断改变。

　　比如说早几年旭辉的导向是销售，可能很多的分配机制是跟销售额挂钩，而现在旭辉的导向是利润，他们就很不习惯，因为要有一个巨大的转变过程，怎么分配合理，系数多少。

　　晋升机制也是非常重要的，公司提供的是不是一个公平、公开的渠道，比如说提拔人才，要综合考虑绩效、能力和价值观，所有的标准在内部是公开、透明的。

　　所以不是很会做人就可以提拔，我们更倡导的是学习美军，你要打仗，你要立战功，你要一路打上来，我们基本上是这种提拔思路。

　　还有就是人才有时候不只是看收入，因为所有物质的激励都是比较短暂的，有几个问题，第一，我们得有一些使命和愿景驱动，我们得有梦想；第二，我们要使他在工作中，除了物资有收获以外，也要有成就感的，这很重要。

　　纯粹靠物质激励团队是不行的，雇佣军是不能打硬仗，而应该是有使命、有愿景、有能力再加上有激励，这支部队才可以持久打胜仗。

　　现场提问：您如何看待地产行业人才高频率流动的现象？

　　林中：我们认为合理比例的流动是完全正常的，因为没有合理流动就像没有新陈代谢一样，只有处在一个开放系统中，这种系统才能不断自我更新。

　　第二，我们很难避免竞争对手开出两倍到三倍的工资来挖人，也可能我们公司提供不了他所要的职位，因为很多人水平比他还高，所以外面有机会，可能他会走。

　　我一直跟同事说，你能流动出去，你能被挖出去，证明你有价值，证明我们这个平台有价值，可能三五年前进公司不是这样的，公司这个平台越来越有价值，你出去也会越来越有价值。

　　当然，随着一波人流出去，我们公司内部就有一批人可以提拔，进而形成更好的良性循环。

　　所以，人才的合理流动是完全健康和正常，只要把它控制在一个合理的值范围内就可以了，不流动也不正常。

　　现场提问：旭辉2015年报显示，公司在长三角、环渤海跟中西部都有一定的占比，但是珠三角为零，如何看待这个区域？今后是否会加大布局？

　　林中：我们在广州有跟保利余总合作的项目，在佛山最近也拿了两个项目，只不过还没有开盘，未来我们会重点发展珠三角。

　　旭辉在上五百亿规模之前，我们当时内部要求不能太分散资源，因为就像打仗一样，伤其五指不如断其一指，要在主要战略方向上集中资源。虽然我们规模不是很大，但在很多城市竞争力很强的，可以进到这个城市TOP10，TOP5，甚至是TOP1。

　　这样，无论是你的品牌、团队还是产品对当地的理解都会比较好。我们的想法是，在这个城市布局的个数要跟规模成一定比例，如果不成比例就没有竞争力的，基本平均一个城市要做到40亿。

　　做到现在，我们的布点原则就是规模大就布一点，也有余地来布局此前没进入的板块及城市，但不会像撒胡椒面一样把摊子铺太大。

　　但珠三角是我们一定会布点的板块，因为作为一个全国化布局的企业，这种城市不可能没有项目。下一轮可能会看到我们有很多项目这个区域出现，比如在广州、深圳以及广深周边的东莞、佛山、惠州。

　　现场提问：怎么看待当前并购的热潮？

　　林中：我觉得未来并购会越来越多的，中国房地产企业每一轮都在洗牌，未来洗牌的方式主要是并购。

　　目前的并购还多停留在项目型，也就是资产收购，这是并购中最基本的一个。未来再洗牌下去，可能就会出现比较复杂的方式，其中不仅涉及资产，还包括人员的接收、文化的认同以及团队的磨合。

　　现场提问：目前旭辉采用的并购是不是相对比较少？

　　林中：我们今年收并购的项目可能超过公开招拍挂的项目，因为并未公开透露，所以大家可能看不到。

　　现场提问：住宅之外，今年旭辉在商业上也有一定的调整，有计划说未来五年要增加25个到30个项目吗？

　　林中：商业地产我们比较谨慎，未来应该还是以住宅为主，商业地产会增加，但没提过要增加25到30个，要看有没有机会。

　　把商业地产控制在一定比重之内，是因为回报率不够高，如果有回报率高的我们就会做。

　　回报率不高于6%，今后做资本化或者REITs都没有机会，我们不愿意去做这种商业。

　　我们内部要求的商业地产租金回报率是8%，但这种项目非常少，第一要求土地便宜，第二是地段要好。所以商业地产是非常特别的，我们对此持谨慎态度。

　　现场提问：上海公司的商业布局动作相对多一点？

　　林中：我们在上海的商业会多一点，最近也有些项目要开业。旭辉一共有三条商业产品线，第一是旭辉广场，是位于城市中心或副中心的大型综合性购物中心，目前来看体量都在8万平以上，浦东那个是11万平，辐射范围比较广。

　　二是区域型时尚购物中心旭辉mall，还有一条是社区型的商业旭辉U天地，规模从2万平到5万平，为周边3平方公里社区居民提供餐饮、社区服务。

　　这三类产品在上海都有项目，我们会在上海把品牌做好后再向二线辐射。虽然我们也在二线做了一些商业，但多数属于被动的，是住宅地块要求的商业配套。

　　现场提问：关于永升物业股权出售，是在为未来私有化上市做准备吗？

　　林中：物业长久的目标是要上市的。物业公司改制后，整个管理团队直接拥有公司股权，我相信股权激励才能配合他们上市的积极性，才有干劲去奋斗。

　　但物业上市可能不是一个短期的事，而是中长期的事，改制以及上市对整个物业管理团队会产生巨大激励作用，激励他们把公司做好，激励他们把规模做大，激励他们把服务做好。

　　我们是事业合伙人，上市最大的受益者也是他们，因为他们是持有的。

　　现场提问：现在很多地产公司都在进行金融化尝试或转型？旭辉有没有这方面的计划？

　　林中：我们对金融是比较关注的，但今年资金情况非常好，基本不需要通过金融化手段来筹资。

　　当然，金融化手段在把重资产轻资产化的时候是必须的，但我们手中并没有太多重资产。

　　从开发销售转向经营持有这是中国房地产的第三个阶段，开发销售阶段一定是以增量为主，未来再过个十年可能会进入开发销售经营持有并重，整个会转为经营持有的阶段，然后进入资产证券化。

　　所以，在经营持有的阶段，不能把证券融资成本降到4个点以内，未来在这个市场是很难做的。

　　企业有战略眼光的时候，一定要看到融资成本对整个企业模式的影响，进而提早开始布局，不断改善企业债务，不断增强企业盈利能力，不断降低融资成本。

　　现场提问：除自持物业金融化外，很多地产公司都在朝金融全牌照方向布局，旭辉会这样做吗？

　　林中：开发商金融化分两个方面，一个是利用金融来促进主业的发展，这是一个金融化的一步。

　　第二步，就是像恒大一样，把金融作为独立的业务板块，其实是作为第二主业，是希望通过金融来赚钱的。

　　我们现在还没有这方面打算，现在还是聚焦地产金融战略，利用金融与金融思维，具备更多的金融工具与产品，从而促进主业做强做大，没有想去经营一个。

　　现场提问：对地产行业来说，这会成为未来趋势吗？

　　林中：我认为有可能，虽然每家企业看法不一样，但房地产转型金融是最容易的一个事，特别是特大型房地产行业。

　　因为从地产行业来说，本身就跟金融紧密结合，资产量也是非常巨大的，如果要跨度很大做其他行业，还不如做金融。

　　很多中小型企业转型做金融就不太合适，资产量不是很大，去做金融其实投不了多少钱，相对来说转型物业这些轻资产行业更适合。

　　现场提问：在您看来，房企要做到多大规模才适合转型金融？

　　林中：因为投入量要很大，房企不做到1000亿规模做金融，我都打个问号。

　　当达到1000亿规模的时候可以考虑把金融作为第二主业来做，否则的话，其实没有太多钱投在那，一投下去负债率很大。